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相生相克——数字化赋能如何与其他组织能力协同

相生相克——数字化赋能如何与其他组织能力协同

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核心提示：云计算、物联、大数据等数字化技术正在全面改造企业。在美国，20家最有价值的非技术企业中有14家企业将数字化作为重要的战略维度沙生大戟，福特去年引来了盈利最丰厚的一年，公司董事会却觉得CEO马克菲尔兹（Mark Fields）没有全面拥抱数字化，毅然将其炒掉。福特董事会称：不幸的是，马克的愿景和策略并不那么明确，也没有那么有

云计算、物联、大数据等数字化技术正在全面改造企业。在美国，20家最有价值的非技术企业中有14家企业将数字化作为重要的战略维度，福特去年引来了盈利最丰厚的一年，公司批量小、本钱高董事会却觉得CEO马克 菲尔兹（Mark Fields）没有全面拥抱数字化，毅然将其炒掉。福特董事会称： 不幸的是，马克的愿景和策略并不那么明确，也没有那么有效。他做了很多东西。但在数字化的优先事项上却优柔寡断。

在这场数字化大潮中，基本有三类企业，第一类是全面拥抱数字化的；第二类是对数字化半推半就的；第三类是根本不理数字化的。研究发现第一类与第三类绩效台湾冬青最好，而半推半就型的绩效最差。可见在数字化赋能中，企业面临新旧各种能力的重新配置，数字化赋能与这些能力存在相生相克的关系。如何在这种相生相克的磨难中转型？

数字化赋能过程中的 阴 与 阳

实践中，许多企业的数字化转型并没有达到预期的水平，高昂的数字化开发成本反而成为了不少企业的沉重负担。正如上文分析，数字化赋能的过程是一个系统工程，涉及到企业的多个模块，如战略导向、组织结构、员工管理、流程等。数字化为企业不同的模块赋能，往往会陷入难以兼容的困境，出现对资金、智力资本等稀缺性资源的竞争与矛盾。如数字化建设在硬件软件上的投资成本巨大，但同时又要求企业必须拥有懂数字化的专业人才，面临资金分配的矛盾；运用先进的数字化技术建立新的管理流程，可能会与已存在的组织规范产生矛盾；企业不同部门对信息的需求存在矛盾，可能造成了数字化模块之间难以形成有效的集成；数字化系统的稳定实施与动态维护之间也存在矛盾。

如何在资源有限的前提下处理好这些组织中的矛盾，是现代企业实现数字化转型必须要考虑的一个关键问题。

接矮齿缘草下来，我们运用阴阳思维探究数字化为企业赋能过程中的组织矛盾，即不同维度下的 阴 与 阳 。

结构赋能中的阴与阳。技术化使得企业的组织结构形式呈现出多元化。企业可以利用数字化系统优化已有的组织结构，通过自上而下的创新管理过程，实现低成本、高质量、高效率的目标；同时，数字化转型也为治理关系高度离散的新型组织结构提供了可能，企业可以没有正式的层次结构，而利用数字化技术与多家企业组成共同利益体，共享核心资源，寻求创新成果不断相互叠加的利好。

资源赋能中的阴与阳。数字技术作为连接性资源还是融合性资源，使数字技术在企业资源获取过程中扮演的角色存在差异。数字技术作为连接性资源，体现在多样化的资源获取途径，如利用数字技术实现虚拟团队、众筹、外包等业务模式，任丘实现多个组织的资源协作与创新。数字技术作为融合性、开放式资源，企业需要升级对已有资源的开发利用方式，赋予已有资源内在的自我创新能力，在开放式创新环境中更环保地利用资源。

员工赋能中的阴与阳。为了使组织整体获得数字化技能，企业应当建立与数字化进程相适应的员工选拔、培训、考评和激励机制，为企业储备专业的数字技术人才。另一方面，员工在掌握更充分信息资源的同时，也会要求自主性更强、更灵活的工作方式，期待在工作中凸显自我价值。

产品（服务）策略赋能。将数字技术嵌入到实物产品或者生产系统，有利于提升产品功能使产品升级为智能产品，不断改善产品或服务品质，如定制技术、上订餐系统、智能电视等。同时，企业也应注意负面的数字 物化 效应，根据费恩伯格的思路，在技术的设计和使用过程中,处于不同社会地位的设计者和使用者应更多地相互交流对技术的需要和设想, 以使数字技术反映更广的人的利益, 从而使技术真正服务于人的自由与解放。

从图1看，每个维度都有阴阳，各种能力在企业中相互依存，同时不同维度产生的变化也必然是五行一样，相互关联的，即相互制约，又相互促进。如模块化、嵌入式的数字技术赋予产品内生的自我创新能力，但这一过程必须有过硬的技术人才、高效的决策系统、以及资源渠道支持；而更广泛的信息处理能力往往与更强大的结构整合能力相关联。总之，决策者需要有一种动态的全局观，用阴阳转化的思路实现企业各种能力的相辅相成。

蓝军引领数字化转型

我们画出图2的蓝军转化，从中可见，数字化赋能先是新生力量（图左的阴部分），通过蓝军战略，可以转型为图右的阳部分，而企业在实现转型后，又要孕育下次转型的未来力量（图右的小圈-新的阴的力量），从而不断更新，实现生生不息。

在这个转型过程中，企业决策者需要注意：

第一，领导者思维模式的转变。应用蓝军圆形思维，开放地对待新事物，类似阴阳思想与五行转换，变化是永恒的，最好的方式就是与各种变革和谐共处。在各种新生事物不断涌现的数字化时代，最好的办法是无为。这里的无为不是不作为，而是在配置资源时，允许实验、试错和等待，在执行决策时，圆形决策可以改正并在一定范围内可控。在不断的试错和复盘中发现新的机会。如前文提到的奈飞，在2011年曾经计划将公司一分为二，但遭到消费者强烈反对，还试图将价格提高60%，导致订阅量大幅下降，在四个月内股价下跌了77%。但这些试错的过程都成为奈飞进一步发展的基石。

第二，促使 阴 、 阳 积极转化。企业家持有阴阳思维，会以整合性思维看待代表阴、阳的矛盾元素，重视这些元素的和谐与平衡，而不会只关注数字化赋能在某一方面的绩效而忽略其它。企业管理中的阴阳要素的对立特征为企业创新提供了可能，同时其相辅相成，互相转化的动态性决定了数字化转型的无限可能（见图2）。通过企业家巧妙的布局、配置、引导和平衡，以特定的能力将企业中稳定改善的 阴 要素与突破创造的 阳 要素融合起来，企业就有可能在资源有限的DWC冲击实验低温槽是进行低温冲击实验的专用辅助制冷装备前提下实现突破。例如转向流媒体视频让奈飞得以加速增长，同时奈飞也保留了旧有的邮寄DVD业务，利用传统业务也带来了大量现金流，两者合力促进企业新的增长。

第三，勇于选择，抓住时机，当断则断。断，是有组织的放弃，就是要自己主动放弃一些熟悉的流程、惯例。当面临坏境变化时，这些 组织记忆 会对战略转型和组织变革形成阻碍。如果不能够自己做出放弃的选择，企业很难真正接受新的东西，更不可能真正实现转型。

第四，实现明确核心与保持好奇的平衡。正如前文提到的，数字化赋能企业的过程涉及到企业的方方面面，其驱动力可能是产品，独特的组织才能，或突破性技术。任何一家企业都不可能在每一个领域占据优势。企业需要找到数字化转型的核心支点，并协调其他要素提供支持，相互促进，最终实现转型。但同时，无论企业的核心关注点有多清晰，数字化转型都需要有探索多重路径的好奇心，即使任何一条路径的结果都可能失败。企业既需要通过行业分析找出成长差距、确定成长目标和界限，也需要对一些战略机会保持敏锐，这时，管理大师马奇推荐的守愚术与玩耍心可能是激发好奇，实现特别需要注意的是电子拉力实验机的有效行程和试样夹具两方面数字化阴阳转型的关键（参见本刊2016马奇专刊）。

第五，要尊重每个贡献者，打开边界。让更多人参与，分享财富和未来的成长机会。数字化转型不仅涉及到整个企业组织的数字化再造，还涉及到对顾客、员工、竞争对手的积极响应，甚至是跨越行业边界的价值络再造。企业家需要以未来为导向，用全局目光重新评估企业价值增值的路径和可能性，这需要进行企业整体的结构、流程、资源与技能的跨界重塑。

柯林斯和波拉斯在《基业长青》中指出， 那些高瞻远瞩的企业根据兼容并蓄的精神，不断地寻求阴阳之间的平衡 。数字化时代是企业家重塑创新的绝佳机会。成功的企业需要面向未来，以兼容并蓄的精神，不断地寻求保存核心和追求创新之间的平衡。面对数字化时代颠覆性的变革，曲折、摸索和失败是不可避免的。如阴阳八卦一样，数字化转型中也存在着无限转化和变革的可能。企业家需要有大局在胸，推动企业中的 阴 、 阳 和谐共生、相互促进，从而应对数字化挑战，实现更高层次上的平衡。